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专业化整合 实现利益最大化
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅以资本为纽带。
2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息，恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。
在林左鸣看来：“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争，而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的‘商业网络线’上组装价值成了重要的新核心竞争力。”
而这一思路，已被波音的经历证明是正确的选择。1993年，波音公司的业务主要包括三大类：商业飞机、航天、防务，而经过多次横向及纵向的一体化，特别是对网络、通信等公司的兼并，波音公司成为2004年全球最大跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅助以资本为纽带。
在一航、二航旗下共有21家上市公司（A股18家，香港H股3家），其中主营业务存在重叠，在合并之后，就存在同业竞争关系，整合势在必行。
但是对于一航、二航合并后的整合，分析师张欣并不乐观。“合并之后，其实没有本质上的差异，如果采取事业部制，只不过是谁当总经理，谁当事业部主任的问题。虽然名称变了，但实质没有变。”
而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。
中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司，主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并两家公司，然后打包上市。但是，林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市，然后通过上市募集资金，吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法，进行两家公司的整合。
这种整合方式究竟好在哪里？为何控股两家公司的一航要费此周折？其实，整合的专业化不仅仅体现在产业角度，也体现在整合手法的专业化上，只有市场化的整合才能实现利益的对接及最大化。
“如果先整合再上市，这两家公司会认为是拉郎配，他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法，让两家公司来共同平衡利益，同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证，因为这都是完全公开的市场行为，一旦整合完成，今后两家再想分开是不可能的。”
付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的第一飞机设计院是一航大飞机的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因为是用行政手段合并，没有通过资本市场这个纽带，后来还是分开，上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司，这可能吗？”他反问。
资本市场是最好的试金石。在林左鸣看来：“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争，实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台，不断收购新的公司，实现转型，已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争，或许要在国内市场重走波音当年之路。
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